人力成本包括哪些成本（普通工人的人力成本人力成本的真相)
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猝不及防的焦虑
前不久我老婆所在的公司裁员，一个部门六个人裁到只剩3个人。剩下的3个人那也是喜忧参半：喜的是自己万幸没被干掉——看来还是平时努力一点好一些；忧的是六个人的工作量变成三个人来承担，能坚持下去也不是件容易的事。
放眼十年前我们刚出校门那会，总是自命不凡，在工作中稍有不顺就会动辞职跳槽的念头，更别说留给企业裁掉自己的机会了。而不知道从什么时候开始我跟我老婆就开始聊起失业的话题了，特别是去年我没上班那几个月，我总是安慰她说：放心好了，我找工作不难的，而且至少未来五年内是不会失业的。
说这话的时候其实我真没什么底气，未来五年鬼才知道会发生什么，政策、市场、国际环境以及组织内部职场环境等等情况都成为了我判断自己未来职业生涯发展的必要因素，社会发展的又那么快，一个行业或者一种技能有时候分分钟就被颠覆了，而这些事情很多时候是一般人没法预见的。搁在以前我唯一需要考虑的只是钱多不多、团队靠不靠谱，真的从来没考虑过我的专业和技能某天会被淘汰。
去年开始全球经济低迷引发的矛盾充斥着各行各业，金融、工商业、医疗、教育、制造等等，冲击特别大的是对资本有较重依赖性的行业，如证券、期货市场，也包括上市前后一众企业，欧美、日本等国内经济都陷入泥潭中，中国也没有表面上那么风光，很多企业在享受了一波又一波政策和人口红利之后，突然感受到来自市场巨大的压力。
很多企业开始做出调整，调整的主要动作就是优化成本结构和市场策略。成本方面除了减少不必要的供应商采购之外，弹性最大能挤水分最多的也就是人力成本了，特别是高速发展期间融资在B轮、C轮而且企业主要成本都是人力成本的互联网公司，每次到了经济下行的时候，条件反射般的动作就是裁员。
人力成本的优化路径很多，最简答粗暴的动作就是裁员。正因为之前红利太多，赚钱太容易，所以在管理上就显得异常粗放。大潮褪去后才发现很多该做的事都没做，而其中最容易发现的就是好像各个部门的人都多了，为什么多了呢？可能是之前看的不够紧，人就哗哗进来了，也可能是之前把市场考虑的太乐观了，于是引进了比当前业务需求更多的人，也或者是因为之前太官僚，总觉得人手不够，所以每增加一件事情就找一帮人进来而管理人员大多就变成了几乎无用的人——其实无外乎就是这些情况。
人多了，人力成本自然就上去了，有一天总经理突然发现人力成本都已经占到收入的30%多、占到总成本的50%以上了，不管三七二十一，先赶紧裁员再说。于是通知人力资源部，赶紧出裁员方案，裁哪些人、裁多少人、怎么操作、准备多少补偿金、劳动局备案等等，就开始忙乎了。可往往这个时候就是最容易出问题的，不少现代企业大规模裁员一次，就会一蹶不振，再无翻身的机会。这里面的问题不但指裁员过程中出现的劳动关系风险，还包括裁员对企业雇主品牌价值的影响、裁员以后没人干活了导致企业没法运作，而最重要的是优化人力成本的目的是否真正达到了。
当然我们今天不是讨论如何裁员的，裁员只是优化企业成本结构的一种方式，我们今天重点讨论人力成本优化逻辑的，厘清了思路再干，应该会更加有的放矢一些。
插一个彩蛋，判断人力成本增长是否合理的几个黄金不等式：
1.总人工成本的占比要小于利润的警戒线；2.总人工成本的增长率要小于利润的增长率；3.总人工成本的增长率要小于收入的增长率。
经典始终是经典，你大爷还是你大爷
优化人力成本的三个经典逻辑，可以帮助你科学的进行人力成本优化。
逻辑一：人力成本=业绩×单位产出人力成本
该逻辑是典型的业务导向，即我们通常会把人均效能设置为一个定值的同时基于业绩的浮动情况来控制总体人力成本支出。
单位产出人力成本通常作为一个效率指标存在，如物流快递行业中单位产出人力成本会被称为“票均人力成本”、“吨均人力成本”或者“件均人力成本”，餐饮娱乐行业中单位产出人力成本会被称为“单均人力成本”“客均人力成本”等，不管是什么样的名称，总体上该指标理是一个比较稳定的值，反映组织人力成本运营效率，是一个需要稳步提升的指标。一般设定该指标时除参考当年度业绩预算和必要的人力成本支出以外，还会参考上一年度实际值和行业水平，要求每年都有小幅提升。
该逻辑下的人力成本的管理语言是：业务好的时候，就需要多投入人力成本，业绩不好的时候，就要少投入人力成本。
这个逻辑在大家实际工作中会遇到诸多挑战。
拿餐饮企业举例来说，如果有比较特定的菜品，比如麻辣烫，夏季的客流量会明显高于冬季的客流量，如果是在办公区的话这种季节属性可能还不会这么明显，但是在办公区最大的挑战是午餐和晚餐的客流量差异非常大，这种客流量的差异带来的是员工数量配置的挑战，你无法用一个稳定的人员数量来应对不同时期、时段的客流变化；这类组织业务量变化的周期比较短，基本不太可能通过调节在职人员数量来确保最高的人效输出，只能通过调节不同时段在岗人员数量来优化人效输出。所谓调节不同时段在岗人员数量，其实就是人员排班，我们曾经对同一天内是否做排班优化情形做过对比，对比结果显示精细化排班对人力效能提升理论值为40%以上，人均员工收入可提升约25%，大大提升了组织效能和员工招聘竞争力。
再拿物流行业来说，其业务量的变化通常是跟大的电商平台促销节奏相吻合的，其快递货量年度曲线跟电商平台的业务量高度相关，这种情况下，可想而知，每年“双十一”“双十二”这种大促的时候，物流企业货量峰值可达一般月份的4倍左右，为了保证电商平台对客户“次日达”“隔日达”之类的承诺，物流公司必须投入大量的人力、场地和车辆来消化这些货量。物流企业可划归劳动密集型组织，从个人角度来说，产出水平弹性不会太大，群体协作时人效的变化对流程、标准优化程度依赖性比较高，剔除流程和标准化程度的影响，优化人力成本的唯一路径只有灵活用工，即保持一个一般正常水平的人力配置数量（年度日均业务量需求下的人力存量，正常情况下），超过该水平的人力需求使用临时用工和兼职的形式来填充，如下图所示：
不过不管是餐饮企业还是物流企业，精细化排班和灵活用工都是可以结合使用的，因为餐饮企业业务量同样也存在季节性变化，物流企业也同样存在白天和晚上业务量的巨大差异，所以“精细化排班+灵活用工”基本是劳动密集型行业通用的。这其中，精细化排班对业务量的预估精细化程度要高一些，最好能够将历史业务量录入系统并结合一定的算法对业务量有一个相对准确的预估，这个预估如果能保证跟实际发生的业务量差异在10%以内，那么就还是可以通过灵活用工的方式进行优化用工；而灵活用工的应用场景通常是大开大合式的，所以只要做到有备无患就可以了。
众所周知，物流快递行业以往的操作水平还比较粗放，流程化、标准化作业水平比较低，而制造型企业在这方面会有很大优势，特别是手工作业的制造型企业，如制衣、制鞋业。这类企业业务季节性倒没有那么明显，其工厂的产能要求主要取决于订单数量——这跟市场因素关联比较多。就内部产能效率提升方面，效能提升主要取决于每条流水线的流转效率，所以主要的优化路径是基于制约理论提高各工种、岗位的搭配和协作调率、逐个优化系统限制因素来提升人均效能和整体组织效能。这一点在所有组织和行业都可以被应用，只要把所有的主业务链条流程化，就可以去评估整体效率并针对性解决优化系统中存在的限制性因素，使整个系统达到帕累托最优状态。
以上这些内容的讨论视角都是从用工安排和组织流程方面来讲的，暂未考虑每个员工的个体差异，也就是说没有讲高能工和低能工、生手和熟手的差异在个人效能提升上的体现，这并不意味着个体差异就不影响个人效能，只是这不是咱们今天讨论的重点。
逻辑二：人力成本=基本工资+绩效工资+奖金+补贴+社保公积金+培训费+员工福利费
这是大家比较习惯的一个逻辑，所有内容堆砌起来构成人力成本。既然是逐个项目的累加，那么优化路径就是“结构性调整+单项优化”。
首先来看结构性调整。
结构性调整的重点是适当优化承诺性薪酬的比例，这样有利于让人力成本支出的变化幅度跟业务变化幅度保持同频。出于跟业务变化幅度保持同频的目的，承诺性薪酬占比自然是月越多越好，但实际操作中并非如此，马斯洛需求层级理论告诉我们，保底薪酬代表的是一种生存需求，不能低于员工最基本的生活需要，否则员工在连最基本的生活标准都没发保证的时候怎么可能会安心为你工作。但是对于企业来说如果没有承诺性薪酬对员工的约束，那么很可能会导致公司的人力成本变成沉没投入，或者你没有任何工具可以管理员工。
所以这种情况下薪酬设计就变的非常重要。薪酬设计中需要解决的几个关键问题：
1、要实现你的组织目标（长期的、短期的）按照大的功能划分需要区分哪几类职能？
2、每一类职能我们需要划分多少个级别来区分他们的技能、贡献、知识及影响程度？
3、每一类职能里面需要设置多少个岗位来确保该职能能够有序的、协同的、高效的完成组织目标？我们应该找什么样的人去担任该工作岗位？如何证明你的员工能够胜任一个岗位？
4、每一个职级需要匹配怎样的薪酬水平才能够保证在职人员有动力去实现该岗位的目标？
5、每一个职级的薪酬水平已经怎样设计结构，达到合情、合理、合法的条件同时又能让员工诚心接受？
上面这“灵魂五问”不仅在做薪酬设计的时候需要逐一的给出明确清晰的答案，在战略目标实现的每个阶段都需要不断的在组织内进行自省。在这其最终最后一个问题就落在了咱们薪酬结构设计的问题上面来，也是人力成本优化的一个重要课题。所谓合法薪酬结构设计的底线，是要求薪酬结构必须符合国家和当地政府相关法律法规的规定，比如员工的税前工资不能低于当地最低工资标准，员工薪酬中必须包含法定福利（社会保险）规定的内容等（社保也并非完全不能动，我们在后面会谈到社保公积金的优化路径），这些是最基本的要求；合理是从逻辑角度讲，比如一个高管人员的承诺性薪酬要比一个普通员工承诺性薪酬要高，一个管理人员的薪酬结构中可以包含一部分岗位津贴以作为该员工任职该岗位的体现，而离开了这个岗位就不能再继续持有该津贴；合情是薪酬设计中的最高要求，也是无法用标准判断的，通常很难体现在制度或者流程中，主要是体现在操作过程中，比如一个员工非常努力每天自愿工作14小时，而且交付成果质量很高，这种情况下该员工突然某天有事请了一天假，就没有必要扣他的工资了，这种操作在很多较为人性化的公司中也会体现在员工的福利中。
所以最后，所谓“结构性调整”就是指要用合理合法的手段让人力成本风险最小，对组织来说风险最小就意味着能够让人力成本随着企业的经营状况上下浮动，基本动作就是将业绩承诺类的薪酬提高到一个合理的水平，以降低人力成本风险。
其次来看“单项优化”。
1、固定薪资
固定薪资通常跟出勤相关，计算方式为固定薪资=实际出勤天数/应出勤天数*标准薪资。不过实际上跟出勤相关的不仅仅是固定薪资，而是所有薪资项目。几乎所有的薪资项目都会直接或者间接的跟出勤相关。可见大多数企业还是非常看重考勤在人员管理和薪酬核算中的作用的。
考勤有两大秘密：
秘密一：虚报考勤
通常有这两种场景：1、员工未出勤的情况申请补卡或者直接上报完整的考勤报表；2、打卡不严格的情况下，一个区域负责人直接在花名册中加上几个亲戚的名字（不用来上班），（自己或亲戚）吃空饷。
这两种场景都离不开管理人员，要么是主管监管不严，要么是主管都有参与其中。如果是监管不严，属于客观过失，最多只能判断为失职，不需要付主要责任；如果员工虚报考勤是在上级管理人员主导或者是双方达成共识的情况下进行的，性质就比较恶劣了。
虚报考勤造成的后果就是人力成本投入并未产生任何绩效，全部成了沉没投入，因为员工的工作时间并没有投入在组织期望的目标上。所以人力成本优化的第一大要务就是杜绝虚报考勤。
如何杜绝虚报考勤？有两个路径。路径一：从过程入手，加强各种考勤管理手段，对考勤数据进行严密管理，严格规范考勤作业。无法落实严格的考勤作业，主要是经常有员工反映考勤有困难，比如设备有问题、员工出外勤、作业时间不定等等，这些问题其实现在通过正常的信息化手段都可以解决；路径二：从结果入手，也就是可以弱化考勤，但是要严格要求人员产出效率和绩效，当然了，这就又进入到另外一个课题了。
通常我们会建议两条路径双管齐下，不可偏废。除非企业文化已经强大到可以不用强调员工的出勤和绩效了，否则这两个路径都要强力入手。
秘密二：额外工作
你不得不承认，你所给员工支付的薪水并非员工所有工作时间的薪水。
工作8.5小时，计为正常出勤，计发1天的薪水，工作9.5小时，也计为正常出勤，计发1天薪水，但是工作7小时，那就计为缺勤1小时需要扣除相应的薪资。当然作为企业来说可以认为员工超过8小时以外的工作时间是因为工作效率低，没有完成正常8小时以内的工作——我见过很多企业在仲裁庭和法院不认可员工加班费诉求的时候都这么说。还有人说他超时加班产出的工作成果并非组织要求的，而是员工的自主行为，也有人说公司有严格的加班制度，加班之前是要申请的——我刚参加工作在东莞一家制造型企业实习的时候他们确实是这么干的，加班必须要先申请才可以，不过我也仅仅只见过那一家公司是这么干的，唯一的一家。
更多的企业其实无法合理解释员工超时工作的问题，所以如果一旦有员工仲裁，就很容易获得仲裁庭或法院的支持。
在同等薪资情况下，员工肯定会选择工作时间更短的企业，所以往往工作强度较大的企业会支付给员工更高的薪资水平，那也就意味着你所支付给员工的薪酬里已经包含了超时工作的报酬了？……这个问题我们只能点到为止。
固定薪资除了从考勤入手以外，还需要对薪资项目组成进行梳理，基本工资、岗位津贴、生活补贴、交通补贴等这些其实都可以称为固定薪资，所以如何拆分也就成了一个有趣的课题。
2、浮动薪酬
浮动薪酬在专业领域中通常会被划分为短期激励和长期激励两种，短期激励可以有很多种类，我见过最多的一家企业设置了有三十多项短期激励方案，而且也没有统一的管理规范，于是每次算薪的时候，HR就要经历一次噩梦。长期激励通常指股权激励或虚拟股权激励，不过很多企业已经把这个东西做变样了，他们不像阿里和华为那样的企业可以真正拿出股权对员工的长期绩效优异进行激励，大多时候股权只是他们的一个噱头，几乎没有人能够拿到真正的股权或股权分红。更有些企业打着搭建合伙人创业平台的旗号，鼓励员工投入资金或其他实物资本，理念很好，也早就了一些优质项目，但在激励员工创造高绩效方面似乎并没有那么有用。
浮动薪酬的优化点一定是绩效管理，它跟第一种逻辑其实是异曲同工，我们所希望的一定是人力成本能够随着企业的经营状况而上下浮动。但现实情况是有较多员工的工作其实并不与经营相关，这样这些员工的成本就非常刚性，那么问题又来了——既然与经营都不相关，还为什么要做这些工作？哪些员工做着与经营无关的工作？
从本质上来说，所有员工的工作一定都是与经营相关的，如果不相关，就可以启动优化动作了，主要靠调整组织架构、合并岗位、分流人员来实现，完成这些动作之后，就只存在跟经营直接相关还是间接相关还是间接相关的问题，不存在是否相关的问题了。但是即使是直接相关还是间接相关，还是会给人力成本和经营业绩的相关性带来比较大的挑战，总体来说人力成本对经营状况的反映还是滞后的，调节效果比较有限，单单通过绩效手段是无法快速响应经营状况的变化，绩效管理的手段大多数时候还是起到目标统筹和驱动员工实现更高目标的作用，而非优化人力成本。
“结构性调整+单项优化”都是从优化工资性收入部分，而从合法用工的角度，社保公积金这些是法定福利，是不能动的。但是如果跳出《劳动法》框架，社保公积金就可以规避。
从法律关系方面来说，用工方式有三种关系，分别是劳动关系、劳务关系和民事关系，民事关系也可叫做合作关系。这三种关系里面只有劳动关系大部分是法定必须缴纳社保公积金的，劳务关系和民事关系都无须缴纳社保公积金。
如果从社保公积金优化的角度看，用工会倾向选择劳务关系和合作关系，但是劳务关系的税率比较高，于是最优方案就剩下了合作关系。合作关系虽然在费用上是有极大优势的，但是改变了劳动关系变成合作关系，就意味着所有的员工都成了供应商，组织内部管理大家都已摸索出了经验，但是管理供应商这种采购部门的专业，也不是所有人都能立马学会的，管理成本非常高。于是市面上出现了很多中间平台来专门做这些事情，比如我接触过的一个叫做“拾薪好活”的平台，就从税优、社保优化以及管理成本优化方面给企业提供了一整套解决方案。
逻辑三：人力成本=人数×薪酬水平×人员结构
这显然是一个过程管理的逻辑：合理和最优的人力成本需要合理和最优的人数、薪酬水平和人员结构。
上面这句是废话。
但就是这样的废话却没有几个企业能做的到。
最优的人数，在第一个逻辑里面已经讨论过了，最优的薪酬水平，在第二个逻辑里面也已经讨论过了，那就剩下最优的人员结构了。
最优人员结构其实跟前面两个因素是一样的，没有最优，只有最合适。人员结构的优化点有以下几个：
1、提高业务/生产人员占比，降低非业务/生产人员占比。
也就是说要提高直接创造价值人员的比例，来提高组织的生存能力。于是该逻辑下常用的方法就是将非业务人员转为业务人员或对非业务人员进行裁员。
这是一种比较短期的做法，在短时间内可以明显看到财务和效能数据有改善，但这样的做法对组织能力的伤害也是比较大的，这种伤害有两个方面：一方面裁掉的是非业务人员，这些人员的核心职能是为一线业务人员提供服务的，减少他们的存在，无疑是在降低业务人员的工作体验，长期来看一定会影响业务人员的产出效率；另一方面，不管是哪种方法裁员，最后能保留下来的肯定不是最优秀的那拨员工，这就是我们经常说的“劣币驱逐良币”的规律，因为在这个时候员工的忠诚度基本会掩盖掉员工能力。所以这样以来，组织能力受到较大伤害，一定时间以后势必会影响组织的效率、质量和最终效益。
2、提高优秀员工占比
怎样可以使员工都优秀？
这个目标不太可能实现，你能做的最现实的事情是让大部分员工能变成普通员工，而不是优秀员工。举个例子：
一个班上原来的考试分数分布是这样的：
你想让考100分的人再增加5个，最大的可能是让95分那几个人把不管是因为失误还是何种原因被扣掉的5分找回来——这个很难。这样总分其实也才增加了25分，平均分也只增加了0.33分。如果换种思路，让考75分的那拨人每人多做对一道选择题（2分），那么总分就增加了50分，平均分就增加了0.66分，效果是前面这种方式的双倍。
这个例子是想告诉大家，不管在任何时候都应该拿共性来分析问题，而不是盯着一两个个案，解决了共性的问题才能提高组织能力。
所以要优化你的人员结构来支撑人员结构优化同时又提高组织效能，最有效的办法不是提高考100分人员的比例，而是提高考80分以下那些人的分数，这些人才是组织应该关注的重点。
知道真相的我眼泪掉下来
这三个逻辑讨论的角度都不是单纯的把人力成本降下来，因为要降人力成本最简单的做法是把所有的员工都开除掉，但这不是优化人力成本。优化人力成本的真正目的是要用最少的创造最多的价值，是要从能力、效率、质量和最终效益各方面来提升组织效能，否则离开了这个目的，人力成本再怎么做都会让大家觉得是在瞎折腾或者根本就是无效的。
所以认清人力成本的真相，厘清你的方法和路径，长短期收益结合来做，才能让组织真正从这个点上有所收获。
— END —
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