从一个员工做到管理层的转变（普通工人到生产总监从普通员工到成熟的管理者之间的思维有哪些转变？)

大多数人会觉得管理者跟员工是一种对立关系，其实并非如此，管理者如果要做好真正的管理，是要真正去支持员工做好自己的事情，解决员工工作中遇到的解决不了的问题。一个天天想着怎么压榨员工的管理者，是做不长久的。员工会想尽办法跟你作对，磨洋工，成为你管理路上的绊脚石。

1. 团队目标VS个人目标

作为管理者，跟员工最大的不同很明显，就是位置不一样了。以前你只要考虑把自己份内的事情做好，对上级负责就好；而管理者需要考虑团体目标和回报，团体工作投入/产出比的最大化，在对上级或者客户负责的同时还要对团队员工负责，否则你的下属不会支持你的工作。这就要求管理者有统筹思维，有策略，并且有号召力、凝聚力。

作为管理者，首先要明确的是要带领团队完成什么目标，在现阶段，为了完成目标已经具备了哪些条件，还缺少哪些条件。缺少的条件，就是工作的重点。

具体来说，常见的问题如，团队缺乏资金支持，员工工作缺乏动力，个别员工能力不足等。但这些仅仅是表面，管理者还需要更加深入地去思考这些现象背后的深层原因是什么，例如是公司的制度原因，还是之前的管理者管理不利，是大环境不好还是员工缺乏工作经验和方法。把深层原因列出来之后，还需要考虑哪些是外部原因，哪些是内部原因，哪些是可以解决的，哪些是不能够解决的，也就是进行系统化的思维分析（管理的系统化分析，具体可以参考我的文章《如何打造学习型组织？——读《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》》，此处不再赘述）。

更加具体举个例子，我在学校刚做管理工作的时候，负责的是中学英文教育，很明显，学校要求我们有更好的成绩，以吸引更优质的生源。当时我分析达到这个目标的障碍，其中我改变不了的是学校的体制问题，上级领导的观念，我能够努力去改变的是，利用学校的资源帮助老师提升班级管理和教学的能力和方法，减轻老师不必要的工作负担，同时去为老师们争取更优的待遇和更多的自我发展机会。对于业绩特别优秀的员工，要重点进行鼓励支持，对于一些业绩不理想的员工，要重点想办法对其进行帮助。其实成年人多少都是要面子的，如果管理者能够尽自己所能提供一个更加公平、有凝聚力、有提升空间的工作环境，大部分员工都愿意认真工作，对于沟通和帮助无果的员工，就可以按标准进行考核和惩戒。

2. 不偏不倚，以明确的制度进行管理

这一点比较难做到，也非常重要。举个例子，当上级派给团队一个比较棘手的活，甚至是多给钱都没人想干的活，怎么办？有些心软的管理者往往会自己先上，但是这样搞个几次自己都受不了了，或者当管理者把活派给某个他认为比较方便干这个活的员工，想着去照顾别的员工，都会引起大家的不满。

好活大家都喜欢抢着干，分配烫手的山芋才是考验领导能力的时候，这个时候为了不得罪人，让每个人都心服口服，就要制定明确的制度来管理，比如列名单让大家轮流做，有事的需要员工自己去调整协商等，把压力放出去，不要压在自己身上。同时在分配任务、奖励的时候要实事求是，不偏不倚，这样才能让员工觉得自己是受到尊重的，自己努力工作是有盼头的。

3. 多观察员工，与员工沟通，注意沟通艺术

观察员工，一方面是为了解员工平时的工作情况、工作特长等，另一方面也是向他人学习的好机会。在观察的基础上，与员工进行有针对性的沟通，一般这样的沟通是在员工刚入职不久、刚调整工作不久，或者一个项目刚完成不久需要进行复盘评估的时候。沟通的方式有私下沟通和集体沟通，具体采取什么方法要具体情况具体分析，注意沟通的艺术。

4. 自己要做好表率

不做管理者的时候，其它员工不会过多注意到你，但当你成为管理者，你的一行一动都会影响他人的工作态度等。因为很少员工是真正有自我目标，不去关注别人的，如果领导自己工作都不上心，份内的事情做不好，就很难服众。

其实能当上管理者的人，都是份内的事情已经做得比较突出的，所以不需要压力太大，只是要在保持的状态下更上一层楼，更加注意自己的言行，千万不要动不动用职权去给别人带来压力。

5. 与其它管理者形成良好的合作往来关系

一般中层管理者都需要跟平级管理者进行较多的沟通合作，一定要形成良性的互帮互助合作关系，这样你的团队在跟其它部分有业务往来的时候会更加顺利，节省更多的成本。

6. 放弃做老好人

成为管理者之后你会发现，可能对团队中大部分员工的工作都不是百分百满意，总会看到问题。每个人的特点都不一样，管理者一方面要懂得把合适的人安排在合适的位置上，另一方面在发现员工有原则性错误的时候，可以通过私下沟通提出来解决，不要做老好人，不要总是去替员工承担不该承担的，领导太把自己当回事儿员工会不买账，但是长期做老好人也会让你的团队缺乏活力。