2020年36周是几月（普通工人转正评语2023年第36周工作小结（关于时间管理的思考&新员工考核沟通会）)

关于时间管理的思考

与品管部同事的微信沟通截图

品管部的新同事劝退后，目前品管部只剩下两名同事，要负责所有的来料检验、过程巡检、成品检验及配合研发部定型测试等，工作忙的时候的确很忙，但小公司销量不定，其实也存在很多空余时间用来做一些思考的。

比如来料检验：公司很看重产品质量，所以对来料检验要求也比较严格，标准件、辅料可以抽样检查，但对于外协件是必须全检的，但实际上一个简单的外协件结构图纸上给出的尺寸就有几十个，品管部如真的做全检，估计2个人所有的精力都放在来料检验上也不够用，在实际情况与公司规定有冲突的情况下，品管部默认的做法就是自己判断哪些属于重要尺寸，哪些属于非重要尺寸，对重要尺寸进行全检，非重要尺寸进行抽检，但这种操作方法是不为外人道的，只要不出问题都好，一出问题就是品管部的责任，所以操作的人往往心里叫着屈，但实际还是按这个操作着。

针对品管部存在的这个现状，以及目前所有的来料检验都没有数据记录，只在公司ERP上对整个批次的合格率及不合格情况做了一个登记，根本无法体现来料检验的整体情况及出具数据统计分析，本周按自己的理解做了一个建议检验记录表，表上对每个外协件的尺寸做了区分，有些属于会影响装配质量的尺寸，这种尺寸就属于全检，但数据记录也仅限记录最大最小公差，而有些不影响装配质量的尺寸可以先按抽样方案进行抽样检查，然后按抽检的结果在下批次纳入减量或加严抽查，这样的方案如提报公司审批同意后执行品管部就有据可查，有法可依，无需纠结于全检的人手时间问题。另外，有批次数据记录的好处是可以对不同供应商不同批次的外协件清晰他们的质量变化情况及加工精度水平，为年底的供应商评价留下基础数据。

而事情的发展就是将建议发品管部后，品管部的同事认为现在本来就人手少时间紧张，如果再做这些额外的工作就更加没时间了，如果以后有新同事加入人手足一点后可以启动这种改善性工作。心里也只能感叹一下，要大多数人理解做重要的事比做紧急的事更重要还是很困难的，紧急的事只能缓解一时紧急，但重要的事可以提高工作效率，长期来说可以减少紧急的事（当然很多时候这种重要的事可能会需要花额外的时间，如工作时间不够用就得加上私人时间），这就是很多人与人最终形成差距的原因。

新员工考核沟通会

新员工转正考核人事评语

本周召开了两位新员工的月度考核沟通，其中一位是三个月转正沟通，一位是第二月度试用期考核沟通，沟通中的一些细节令人感慨颇深。

转正的新同事正如转正表上评价的有丰富的实践经验，能接受公司和部门安排的临时任务，也有不断学习进取的心，学习公司产品上手较快速，但缺点也较明显，沟通过程中经常急于表现自己，没有听完别人的话就已经思考着如何解释如何应答，口头禅经常会说“没问题”，在第一二月试用期考核中已明确和他说到了这个问题，有时回答“没问题”反而给沟通的对方一种不安全感，还不如表明自己会听取对方的意见，努力做到令对方满意。

因为这个新员工的工作性质以后会经常和客户沟通，所以这个缺点是着重和他提起的，但在这次的转正沟通会上，新员工还是不由自主会打断部门经理的话语，急于解释他在和客户沟通时并不会这样，在和我们沟通时是想让我们更好地了解他才会不断地做解释，但讲话时不先听完对方的话不时地打断别人真的是一种很不礼貌的做法，虽然我可以理解新员工是急着解释，不想给领导留下坏印象，但这种做法真正地无法给领导留下好印象。但性格很难在一时间改变，只能通过反复强调沟通让他能记住一点，和客户沟通时一定要让客户把话说完，听清楚客户所有的潜在意思后再做自己的表述，如有不会的可以勇敢承认，和客户解释回公司请教专家等，而不用急着和客户承诺或解释些什么。

另一位第二月度考核的新同事主要存在不善主动沟通的问题，因为他的工作岗位也属于需要和客户沟通的服务性质，所以这次直接和他明确了最后一个月的改善重点就是主动沟通，如无法从根本上改善，可能无法通过试用期考核了。沟通的最后给他布置了一个任务，就是最近一次的出差回来后需要写一个出差报告，不限格式和内容，可以写自己能想到的所有内容，主要目的是考察该员工的潜力以及沟通能力上有无提升，如对自己不清晰的内容是否会主动和带训人和部门领导沟通等。