大午孙总（大午集团普通工人孙大午：大午集团的干部为什么以内培为主？)

一、单纯靠高智商，搞不好管理

我们这些创业一代的企业家大多学历都不高，真正的知识分子搞管理，成功的几乎少之又少。因为企业家需要的是情商高，而学历高只能代表他智商高。很多硕士和博士，很难搞好管理。之前我们不断派人去北大、清华MBA班学习，回来以后都得放弃，重新再学，因为课本上教的那些东西，到实践当中，用到的很少。比如我的儿子孙萌去清华读MBA班，他说：“爸爸，你这一套就不行”。他说“搞管理是3个人，挣4个人的工资，干5个人的活儿。345法则，提高效率。”我说：“你爸爸搞这么多年企业了，3个人干3个人的活儿，我都没见到过，别说3个人干5个人的活儿。”因为一个企业1/3是熟练工，1/3能凑合，1/3还是学徒工，这就是企业。哪能一个萝卜顶一个坑？我干这么多年，一个萝卜顶一个坑都很难做到。比如说，我们学校老师为什么这么好？需要10个老师，一定得有12个老师在岗，那两个老师随时准备上岗。有人休假、生病随时有人顶替，我们提倡的是养闲人，干部全是双配备。

二、管理需要接地气的高情商。

知识分子智商很高，但情商未必高，他到实践当中会接受不了。你叫他用“打哭了，逗笑了”，他不会。他会按法说，会按制度说，但他不会按事儿说。我们企业是什么？得按事儿说。因为一个事儿，仅有一个完整的事实。弄清楚了，事儿就解决了。当你弄不清的时候，按理说，公说公有理，婆说婆有理，一个事儿两个理，你就打架去吧。知识分子会引经据典，他会说我们哪一条法律、制度规定，他会讲理，但他没这种情商，所以好多事儿他解决不了。

这个可以讲很多案例。比如说，我们大午医院年前就收过一个“三无”病人，他被车撞了，送到我们医院来。他没有身份证、没有钱、没人陪同，你说救还是不救？如果按理说，得赶快把他送走，但送到保定的路上，他可能就会死。但我们的医生就救了，第二天病人家属非常感激。那位医生写工作总结反映到我这儿。我就说，以后这个问题，不许任何人请示，每个医生都得管这个事儿。按事儿说，医生就是治病救人的；按理说，他没家人陪同；按制度说，不交钱就不给他看。按理说、按制度说这事儿都办不成，按事儿说就没问题。后来，我给医院拨了500万做医患基金，一年50万的利息，把权力放给医生。这个基金不光对“三无病人”有效，它还适用于所有救助。这就是按事儿说，课堂上没有这些鲜活的案例，在实践中解决问题，靠的不是高智商，而是接地气的高情商。

三、引进人才，水土不服，新老员工都需要认同感

再说引进人才的问题。基本上引进人才，会水土不服，很难用。主要是认同的问题，认同感也是情商的一种。引进的人才大都是能人，智商都很高，但如果他不认同我们的企业文化，心里就会很失衡，很难融入到企业中。比如他在外边能拿到80万、100万，我们企业提倡的是有差别的共同富裕，在大午集团才能挣20万、30万，他就会想着法儿去贪污、去腐败。所以外来人如果不考虑长远发展，只看眼前得失，一般待不长，他融不进这里的企业文化，他不相信这种有差别的共同富裕。

还有一种人，别人挖他，你挣30万，我给你100万，他就会跳槽，他没有这种定力。当然，过段时间他有可能还会回来。而我们集团的老员工就不一样，他们在这里买了房，孩子在这儿上学，甚至孙子都有了。他已经根扎在这里了，你怎么也动摇不了他，他认同企业文化，他会永远留在这里。

四、干部梯队，内培为主。

人的管理一定是敢担责任的管理，是那种直接的管理。企业发展不能单纯依赖引进高智商的人才，一定要有自己的人才机制。我们企业的干部从哪里来？干部梯队怎么形成？我们有私企立宪制度，有民主选举，重视“内培”，领导干部都得从第一线来。大午集团经过30多年的自我积累，滚动发展，已经形成了一个多元化的企业，涉及教育、医疗、养老、酒店管理等多个领域。当我们需要再成立一个公司的时候，这群认同企业理念、敢担当、能够落实企业理念的人就会划拨出去，成为新公司的班底。这就是我们集团干部的晋升渠道。“内培”不是舍近求远，而是一条隐形的捷径。无论是发展期还是成熟期，企业要想长久发展，主要干部必须自己培养。

文字整理|张艳玲 编辑|王欢