企业的运营离不开员工的工作，业务部门进行客户的维护和开发，技术部门进行系统的开发、升级和维护，营销和市场部门通过各种渠道的推广和投放来提升品牌的知名度、扩大产品的用户群，财务、法务、人力资源部门则利用自身的专业知识辅助其他部门的运营，控制企业的经营风险。

为了确保各部门的员工都能够在岗位上尽职尽责的工作， 企业就要支付给员工相应的工资和奖金，为员工缴纳社会保险，提供各种福利，产生的相关成本就是人力成本，也就是企业为了换取员工劳动所支付的对价。

人力成本预算在企业整体预算中是非常重要的部分，如果控制不当会对企业发展产生制约。预算过于宽松会造成人员盲目无序扩张，压低企业利润；预算过于紧张会导致工作量超饱和，员工流动率上升，阻碍企业发展。

在人力成本预算编制和控制的过程中，经常会出现的问题是：这部分预算应该由谁来编制？按照怎样的思路编制预算？又怎样控制才合理呢？

Q：人力成本预算不能由财务部编制

在讨论人力成本预算编制的思路前，我认为先要明确两个关键点。

第一是人力成本预算的编制一定是基于企业战略的。企业的发展战略决定着业务结构、资源配置等大框架，如果没有明确的发展战略，各部门都无法确定发展目标以及相应的人员需求，那么人力成本预算即使编制出来也很可能在后续的执行中与现实脱节，成为单纯的数字游戏。

第二是人力成本预算的编制是由各部门与人力资源部及财务部共同完成的，并非是财务部门的工作。由于期间涉及职级和薪资等敏感数据及保密数据，以及出于专业性的考虑，一些管理较为规范的企业都选择由人力资源部门主导进行编制，财务部只能看到总额和按照一定维度进行拆解的数据，按照这些进行测算和审核。

一般人力成本预算编制的思路，总结起来大概分为三步：确定组织架构、盘点人员存量、评估各部门需求来进行增量调整。

确定组织架构

组织架构是企业组织整体的结构，是基于企业管理要求及业务模式等多种因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

企业需要依据战略规划来调整组织架构，明确的组织架构决定了部门的设置及权责分工，划分了管理线条以及各层级的控制权限，清晰的脉络有助于减少人力资源的浪费。

例如相对集权的组织架构，对于关键性的环节会采取集团统一管理和控制，在规范化的同时，降低其中存在的风险，同时通过整合人力资源来提升工作效率，降低人力成本。最常见的就是财务共享中心，将财务这个关键部门集中进行管理，取消集团内各公司独立的财务部门，将财务权限收归集团所有。建立财务共享中心后，通过资源整合，财务人员的复用率增加，工作饱和程度提高，部门员工数量下降，人力成本有所降低，财务规范性增强，财务风险得以控制。

现有人员盘点

在组织架构确定后，各部门的工作内容和职责可能会有所变化，这样就需要根据新的部门定位以及工作要求进行现有人员的盘点，也就是存量的复盘。

各部门需要进行部门工作量的评估，依据部门内的分工来评价每个员工的工作饱和度，也可以按照新的工作内容和要求重新进行员工工作的分配和调整，避免工作过于集中造成的关键岗位人员流失。

评估也需要结合员工个人的绩效考评结果，如果考评结果不理想，就需要考虑员工是否适合这个岗位，是否考虑调岗或是人员替换。

现有人员的存量盘点主要目的是让各部门负责人清楚部门内部的真实情况，需要人力资源部与相应的部门负责人共同商讨来合理进行评价，避免过高或过低的估计存量。

增量的预期和调整

在完成现有人员的盘点后，各部门负责人都会对部门目前的状况有清晰的了解，同时也可以知道未来企业战略规划下，部门的目标与现有状况的差距，各部门负责人会针对这种差距来编制相应的人员需求。

假设现有一个销售部门，有高级销售2名、中级销售3名、初级销售5名，全年完成收入3000万元，按照企业的战略规划，明年部门的销售收入目标为5000万元，销售部门负责人需要思考现有的人员是否能够支撑目标完成？如果不能支撑，那么需要招聘几名销售才能确保完成目标？

通过现有人员的盘点，高级销售目前已经没有精力再拓展新客户，中级销售中有1人通过绩效考评，可以提升职级到高级销售，初级销售中有3人需要进行淘汰。每个高级销售平均可以提供500万年收入，每个中级销售平均可以提供300万年收入，每个初级销售平均可以提供180万年收入。依据不同级别销售人员底薪不同，在考虑部门成本增加的同时，考虑招聘何种职级的销售人员才能确保部门利润最大化。

部门提出的招聘需求和人员裁剪替换的需求，越明细越有助于人力成本预算的编制。最理想的情况就是能够明确需要招聘哪些职级的人员、需要替换和裁剪部门哪些人、人员变动对应的时间计划。

清晰的人员需求和计划有助于人力资源部对于部门的人员需求是否合理进行评估，这种评估是基于人力资源部门的专业性以及对于业务的理解程度。人力部门充分理解业务，才能判断部门提出的需求是否合理，业务部在上报人员需求的时候，通常会有一些夸大或虚增的水分，人力部门不了解业务，就无法挤出水分，最终会导致企业人员的盲目增加，人力成本上升挤压企业利润。

存量的盘点和增量的调整，形成了各部门的人员清单，人力资源部按照清单，结合人力成本历史数据以及新增需求的预计数据，最终形成了人力成本预算。

Q：财务角度的审核和控制

增长率控制

人员的增加如果带来工作效率的下降，那么冗余人员就会为企业增加成本负担，同时效率下降会伴随着懒散的工作氛围，或者部门内部分工不均衡，造成部门内部或部门之间的矛盾，导致员工流失率增加。

所以财务在进行人力成本预算审核的时候，可以考察人力成本增长率与收入增长率的关系，人力成本增长率一定是低于收入增长率的，收入增长10%并不意味着人力成本一定增长10%，除非是劳动密集型产业，企业利用人力服务直接换取收入。也可以考察人均营业收入或是人均利润，如果相比上一年度有下降，就意味着人员工作效率的降低，需要与相关部门以及人力资源部门进行讨论修改。

在考察人力成本增长时，还需要关注与人员直接相关的其他成本是否随之调整，这部分很可能因为各部门之间的信息差而被忽略。例如人员增加可能会要求企业更换更大的办公场地，这样房租、物业以及水电费、新办公场所的装修费、新增人员需要配置的办公设备、办公用品等相应费用都会增加，在编制预算时需要进行考虑。

人力成本拆分

基于与收入变动的关系，人力成本也可以拆分为变动成本和固定成本。与收入直接挂钩的销售提成和绩效奖金等，可以划分为变动成本，销售底薪以及其他薪资固定的部门，人力成本都属于固定成本。

变动成本的部分需要按照相应的提成及绩效制度来进行测算，确定一个平均的比例，按照这个比例来评估预算数据是否合理。固定成本部分一般是与上年数据进行对比，考虑人员平均薪资的增长率，如果增长率过高，需要和人力部门讨论是否存在不合理的人员结构，比如招聘了过多高职级人员导致平均薪资大幅度增长。

对于业务性质的部门，还需要考虑固定成本与变动成本之间的比例，特别是对于销售人员。如果底薪过高，会给企业带来过大的成本压力，同时提成过低会打击销售人员的工作积极性，无法为企业拓展更多的客户，反之底薪过低提成较高，可能无法吸引到具有一定专业能力的销售人员入职，也可能会导致现有人员的流失，所以需要财务和人力资源部协同来测算合理的比例。

划分出固定成本和变动成本，财务也可以按照企业的业务模式来搭建本量利模型，根据目标利润率来反向推算人力成本预算的总额。但这样反向推算出来的数据只能作为参考，并不能以此为标准来强制各部门调整人力预算。

如果以财务测算的数据为基准来要求业务部门调整，预算大概率会脱离实际，没有考虑到业务部门发展的实际需求，引发业务部门和财务部之间的矛盾，所以测算数据只能作为参考，实际上还是要通过与各部门以及人力资源部的沟通来评判人力成本预算的合理性。

对于中小企业或是初创企业来说，因为人力资源部人员的专业水平限制，可能无法承担编制人力成本预算的工作，这时具体的编制工作可以考虑由财务部进行主导，但整个编制的过程还是需要人力资源部辅助进行，与其他部门针对人员需求进行充分的研究和讨论。避免财务闭门造车，让预算沦为数字游戏，失去管控的意义。

结束后的碎碎念：之所以写这篇文章，是因为之前有人问过我能否用本量利模型来推算企业人力成本的总额，我的答案和文章中想表达的是一致的。财务可以推算，但是结果不能作为标准，而仅仅是一种参考。人力成本需要结合业务的现状以及发展的需求来预测，这个过程需要几个部门反复的探讨、通力合作，得到大家的共同认可才能够执行。仅仅是财务模型测算的数据，既不能满足业务需求，也缺少落地执行的条件，最终只是一个无意义的数字。

来源：漫谈财管如需转载请联系原作者往期推荐

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