轮岗培训的特征（普通工人轮岗轮岗实操指南与实践案例)

147小编 2023-09-28 15:12:51 0

轮岗制能够让员工了解企业不同部门的工作重点，鼓励其换位思考，培养多元化思维。

无论是培养个人的复合型能力，还是打破组织板结、破除惰怠，轮岗制都是一个行之有效的方法。通过轮岗，管理者可以站在不同的岗位角度思考，更具全局思维，更好地掌握公司总体业务。

同时，也更有机会学习新的知识、技术、管理理念和方法，应用在不同的领域，在实践中得到进步与提升。从个体的成长发展路径来看，轮岗的培养方式有利于培养复合型人才。

01 轮岗制的设计原则

虽然轮岗制的培养效果比较显著，但其实施成本较高，企业需要有一定的机制及容错能力才能让轮岗计划顺利开展，以下是设计轮岗制应遵循的重要原则。

1. 轮岗分类

轮岗一定是要有特定目的、有计划地实施，不能盲目将员工放置在无关的岗位上，即前后岗位间落差、跨度不能太大，否则无法达到轮岗目的，甚至可能适得其反。需要注意的是，适合轮岗的培养对象，是那些未来定位为全方位且核心岗位的人员，不是所有的人员都适合轮岗，不同的个体轮岗计划也需要定制化设计。

2. 轮岗时间安排

在部门内轮岗，轮岗时间最好设定 1 年(含)以上，能较好地学习新岗位的各项知识及工作技能。而为了将专才培养成跨领域的人才或让高潜人才进行培养期的轮岗，则可视培养需求设定较短的轮岗期，如3～12 个月，此类轮岗偏向见习轮岗，对技能掌握度要求较低，通常轮岗结束后仍回原岗位工作。

3. 轮岗期的职责要求

轮岗人员在轮岗期内应当担任该岗位的实职，即必须承担实际工作任务并有明确的工作目标，不可因为该人员在轮岗期而减少岗位职责。部门负责人在轮岗人员上岗后即应该告知其此岗位的完整职责，并做好工作督导。

4. 平级或跨级轮岗

轮岗的目的通常是扩大其跨领域的业务能力，以平级对调轮岗为主，即高层岗位之间、中层岗位之间、基层岗位之间人员分别轮岗。如果想提拔某位人员但又怕其不能胜任，用短期轮岗的方式观察此人员的能力，则可考虑跨级别轮岗，但此时的职级仍应是原职级，待轮岗期结束后，若其表现良好，再通过述职的程序给予职级上的晋升。

5. 人事关系归属

一般来说，有指定明确时间的轮岗期内，组织和管理岗位设置不发生变化，轮岗人员的人事关系、职级和薪酬待遇均应保持不变。

6. 绩效指标设定

在轮岗期内，轮岗人员的绩效设定原则上应按照所轮岗位进行绩效管理。但如轮岗期较短，很多任务无法在轮岗期内完成实施，则可与轮岗人员约定合适的工作任务及任务目标，让其在轮岗期内也有清楚的任务目标及成果衡量标准。

7. 管理人员轮岗比例

管理人员跨部门轮岗对公司培养中高层管理人员是非常好的一种方法，但如多名管理人员同时轮岗，可能导致多个业务部门运行不顺畅。因此建议同时轮岗的管理人员比例不宜过高，原则上不超过20%。各类轮岗方式对比如表1所示。

8. 轮岗岗位设计

在轮岗的岗位安排上，应考虑人才的发展方向，有计划性地做轮岗规划。例如在华为，干部不能仅仅是提拔，必须经历多个岗位的锻炼，这就是任正非的“之”字形人才理论。

当一个员工在研发、客服、生产部门做过管理，同时又在市场一线、代表处做过项目，这样较为丰富的工作经历，无疑会帮助他有效地解决所遇到的问题，并有全局性思维，能从端到端、全流程考虑问题。

如果员工一直在某个体系里直上直下，从一条线上成长起来，那么该员工解决问题的思维难免存在局限。所以大家可参考华为对业务型经验与管理型经验的要求，设计内部人才的轮岗岗位，用较短的时间加速培养人才，如表2所示。

02 实际案例：轮岗造就未来之星

星洲股份是一家大型综合控股集团，近两年各项相关业务蓬勃发展，对人才需求极为迫切。四年前，集团董事长就已经意识到未来各大业务板块都需要综合型管理人才，所以从集团层面提前布局，通过人才盘点选拔出优秀的中层干部，制订了精密的培养计划，除了大量新的管理知识、技能和技术，在轮岗设计上做了巧妙的设计与实施。

第一步：培养岗位需求确认

根据综合发展需求判断需要的管理人员及关键要求，如销售总监最好具有营销总监的思维，研发经理需要具备生产和销售思维，人力资源主管可以轮岗分公司的人力资源经理等，因此计划对这三个岗位的6位同事实施轮岗。

当明确轮岗计划后，人力资源部梳理了各岗位的经验、职责和所需的关键能力，以生产经理为例，如表3所示，这些条件是现任中层干部得以创造价值的基础，也是希望轮岗能有所收获的关键。

第二步：选拔轮岗对象

在集团层面发布职位等级体系和相应的任职标准后，下一步就可以明确岗位晋升和发展通道的框架。通过人才盘点，选拔出第一批符合标准的中层干部9人。

选择的标准主要是：业绩达到合格标准，业绩连续2年达到合格及以上，且都具备持续奋斗的精神。按照最初计划，其中6人进行轮岗，另外3人被确定为后备梯队人才，同样被作为重点培养对象。

第三步：制订轮岗计划

为确保培养效果，同时将轮岗计划对日常工作的影响降低到最小，人力资源部门邀请拟轮岗岗位的周围伙伴参与了计划的制订，并从中选择拟轮岗岗位的上级作为带教上级，其职责为在后续活动中持续指导轮岗对象学习相关知识、技能，结合该岗位的任职资格标准，制订明确的培养计划，确保被培养对象有明确的指引（生产主管轮岗生产经理发展计划如表4所示），同时结合在实践中培养、培训和自我学习计划等方法将轮岗计划落实到位。

第四步：执行并跟踪轮岗计划

为了确保轮岗计划正常落地，公司为每个被培养对象配备了成长导师——一般情况下为轮岗岗位的直线经理，帮助其更好地适应岗位的工作内容。

导师需要有一定的包容度，遇到培养对象犯错的情况应及时帮助纠正。通常情况下，每个月末带教上级都会与培养对象进行一次正式的面谈沟通，借以回顾其知识、技能的学习情况，并给予问题分析，滚动制订新的计划。

第五步：评估轮岗结果

在轮岗计划实施了接近一年的时间节点，人力资源部开始组织相关部门对轮岗人员整体的表现进行评价。在这一年中，有2位培养对象因为各种原因中途退出，剩下的4位接受了包括述职、绩效评估、素质评估、上级面谈等形式的考察，最终有3位得到了认可，另外1位继续维持原有岗位。

这次轮岗整体上是成功的，当然其中有3位没有达到预期效果，结果比较遗憾，但过程中带教上级和原上级、人力资源部门甚至公司领导都多次跟他们进行充分而坦诚的沟通，对他们遭遇的一些挫折和困难给了很多建设性意见，对最终结果也有充分的包容度，这些行动被公司上下共同见证，使后续参与轮岗的培养对象们没有后顾之忧，也更加珍惜机会。

企业在进行轮岗设计时，对轮岗工作需整体安排。

首先，轮岗应该制订具体计划，包括明确的轮岗时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等。

其次，制订轮岗工作线路图。一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应的人选计划、轮岗工作的沟通计划、工作交接清单等。轮岗前沟通是人才识别与培养工作的一部分，员工也有个人的职业生涯规划。如果事前没有沟通，只是管理者一厢情愿地制订员工未来发展路线图，双方很有可能无法找到最佳结合点。

最后，轮岗的工作交接和业务培训。相关人员应确保各项资源完全移交，确保交接者清楚了解项目进度。及时对当事人进行相关培训，避免出现业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象，当然企业对非人为原因造成的失败要有一定的包容性，因为失败也是成长方式的一种。